如何“科學”地看待一個品牌的成敗？ - 數英

時間：2019-09-26

讀前思考3秒：模仿一個成功品牌的做法，到底有沒有意義？

我們常說，企業或品牌的成功不可復制——比如，阿里巴巴這么成功，如果我們也像它這樣做，卻不知死了多少回了；海底撈服務好，然后模仿它的“服務”的火鍋品牌也做不到海底撈這么好。

也有人說：不對，品牌的成功是可以復制的——你看到市場很多品牌模仿了成功的品牌，好像照樣活得挺自在的，暗地里也賺了不少錢呢。比如肯德基的模式在中國很出名，然后三四線城鎮的“麥樂樂、肯德利”等盜版者似乎也大放異彩。

然后也有人說，一家企業倒閉了，我們要從中好好學習——畢竟馬云老師常說“研究失敗比研究成功更有價值”。但是有人也說，失敗了還研究個啥，我們要成功，不是失敗。

以上的觀點，我經常在很多文章、社群等各種場合聽到。

那么，

一個品牌火了，我們到底要不要模仿也做一個？
一個品牌成功很久了，對我們到底有沒有學習的意義？
一個品牌倒了，還值不值得去研究？

其實，這些問題并沒有標準答案，因為，因人而異。

相信你看到這里要打我了：這不是廢話嗎？還用你說！

嗯，我的觀點是，每個品牌的成敗都有它的學習意義，主要看你的目的是什么，以及怎么看待這些品牌的成敗。

比如你企業也很大了，想學習如何建設自己的企業文化，那你研究阿里、海底撈等成功企業的文化建設思路，也許對你有所啟發。或者你學習肯德基這種品牌滿足了哪些消費者需求，然后你去三四線城市進行降維打擊，可能也會有一定的市場機會。

關鍵在于，你要怎么研究，怎么看待一個成功或失敗的品牌才比較”科學“呢？（這里指的”科學“，也是相對而言）。

不要只看表象，要看背后的隱藏的核心因素——找到哪些是可參考的部分，哪些可能是因為運氣成份，這樣我們才會更加客觀看待，從中得到自己想要的東西。

那么，對于一個品牌來說，到底哪些因素是可能導致一個品牌的成敗呢？

這個就多了去了。我今天就給大家從兩個緯度去看待一個品牌，希望對你所啟發，避免過于片面看待問題：

1、系統
2、時間

什么意思？具體看下面詳細內容。

一、系統

理解了系統，你就理解了每個現象背后的本質。

我們看到的一切商業現象就是各種大大小小的系統在運轉的結果。（這句話，是我最近總結出來的，不知道有沒有人也說過了。）

這是什么意思？

我們看一個問題，新手與高手的區別就是——新手看樹木，高手看森林。同樣是掉到地上的一片樹葉，有些人看到的是這個樹木枯了或被蟲子咬了，而有些人通過這片樹葉看到了這個樹木所在的森林出現了某種害蟲蔓延的趨勢。

同樣的問題，不一樣的視角，決定了不一樣的結果。

為什么會有這樣的差距呢？因為新手只是看葉子被蟲咬這個表象，而高手通過這個表象去推敲影響這個樹葉背后的系統——比如樹葉所在的樹木，樹木所在的區域，所在的森林等各個結構的關系是不是出現了問題，從而判斷出真正的問題所在。

只有找到真正的問題所在，解決方案才會有效，才能從根上治好。

當然，以上判斷不只是需要極強的洞察力，也要很強的專業知識。

同樣，我們說回品牌，品牌的某個現象，比如看到喜茶、一點點這些茶飲品牌在排隊、看到OFO小黃車的押金退不了、或者你家的品牌怎么打廣告都沒人購買等，這些也就相當于上面說的”樹葉“。如何通過這些”樹葉“去看到背后的系統，才是我們的核心方向。

這種能力也是我要一直在訓練的：你也可以叫洞察力。

比如你模仿別人成功的品牌打廣告卻沒人購買這個表象，經過分析，原因可能不是你的廣告文案不夠走心或廣告投入問題，真正的原因可能是你的品牌和別人的定位方向不一樣（系統不一樣），所以再怎么模仿別人的廣告費也是徒勞無功。

而商業，就是一個大系統。

那么，一個企業或品牌，在商業這個大系統中，還有哪些系統組成呢？

按照分類，可以分為這幾個（從小到大）：

1、企業系統
2、產業鏈系統
3、宏觀市場的系統

為了便于理解，我簡單畫一個圖：

（先忽略圖的美丑）

1、企業系統

這個容易理解，品牌所屬的企業中的資源、企業戰略、團隊實力、管理結構、企業文化等不一樣，那么同樣的一個產品投在市場上，成敗的結果自然會不

比如你說也要再做一個淘寶，先不說消費者的心智認知問題，首先你的企業系統是否和阿里巴巴一樣或更加牛逼，這才是

提出好的創意的人，最后不一定是提出者把這個創意給實現了。就是因為背后的企業或團隊系統不一樣，實現的結果肯定也

我這里就拿大家熟悉的海底撈來舉例吧。

我經常聽到一些企業老板說，”海底撈的服務做得很好，我們也要模仿它！生意也一定好！“（沒錯，這樣想法的人大把大把地存在）

我先不說消費者對”服務=海底撈“的心智認知這個問題，我就問問你：海底撈的組織結構中，有非常吸引人的晉升機制和海底撈大學的培訓體系，人力成本占了銷售額的36%左右（工資29%，是行業非常高的占比了；其中培訓占了7%）等等，這些東西，你有嗎？

你以為你給天天給服務員做”文化培訓“就可以讓他們像海底撈一樣服務你的顧客嗎？至少你要保證你給員工的工資像海底撈這么高啊！但另外一個問題又來了，就算給了人工這么高，你還能賺錢嗎？

然后你又問，那海底撈怎么賺錢？

那是因為人家是海底撈品牌。它的鋪租、裝修補貼、收入來源等成本結構和收入結構都不一樣，你怎么和別人比。人家一盤菜不收錢都可以賺到錢，你能做到嗎？

所以，一個品牌或企業的成敗，不要只看表面的什么排隊、服務等表象就盲目學習，你還要看這個品牌背后的企業系統，這樣才有可能找到對你有啟發的東西。

2、產業鏈系統

有些企業說，怪獸先森，你說企業要做品牌，因為做成了能帶來長期的增長和更好地促進產品的銷售。好，那我們也做品牌吧。開始投廣告，開始做公眾號，開始請明星代言……

然后一點效果也沒有，企業也倒閉了……

這里什么原因呢？

首先，請問你是什么企業？你的用戶是誰？所在的產業鏈位置是什么？

然后你說，我們是To B（面向企業）企業，主要做手機廠家里的某個零件加工。主要用戶就是蘋果啊、華為這些客戶。所以產業鏈算是下游吧。

你看出了什么問題了嗎？

問題在于這個企業所在的產業鏈系統不一樣。TO B企業和TO C（面向消費者）的產業鏈系統不一樣。

TO C的企業，比如蘋果公司的手機品牌，他們的主要用戶是我們這些一個個的消費者，這些用戶可能很多，所以品牌是我們購買某個產品的理由。

而To C企業面向的用戶可能就是行業內的幾家企業，你花錢打廣告或做品牌，還不如多花點心思在如何讓你的技術更牛逼，更加符合這些TO C企業的需求上呢。如果說，你是to B的企業，但客戶非常多，真的想打廣告，那不如在行業相關的協會上打廣告都比請什么明星更靠譜。

To C也是一樣，你看到瑞士手表很好賣，你在中國也要做一個這樣的手表品牌。但是，請問你在中國能不能找到像瑞士這樣的手表產業鏈——從祖傳的專業做手表的工匠到相關配件的制作，這個產業鏈在中國都沒有瑞士強。就算你花錢打造，也無法達到這些水平。

再比如江浙那邊，有很多淘寶村，你家做批發生產的，旁邊鄰居是做物流快遞的，另一個鄰居是做電商運營的等等，這些都是一個產業鏈系統。所以有些品牌就無法模仿這些淘寶村里的品牌，除了企業系統之外，還有重要原因就是背后的產業鏈系統都不一樣。

3、宏觀市場的系統

這個是更大的系統了，從外部宏觀角度分析，經典的分析模式就是”PEST分析“——即 Political（政治）， Economic（經濟）, Social（社會） and Technological（科技）. 這些是企業的外部環境，一般不受企業掌握。

對于大部分品牌能夠做的是把握這些市場的變化趨勢，順勢而為。尤其是市場的力量，不是你牛逼就可以想干嘛就干嘛，我們要懂得敬畏市場。

我們熟知的馬云、雷軍也好，喬布斯也好，這些人看似乎是在造勢，實際上也是順消費環境的變化而做出的改變或變革。只不過有些人比大部分人走得更快一步，看得更遠。

比如我來個馬后炮——在十年前，如果我國政府在互聯網基礎設施沒有投入，比如3G和4G技術的普及，以及中國經濟的快速發展和中國消費環境的變化，那淘寶京東、拼多多等等這些商業模式就難以起來。

但是現在。這些前提條件不同了，你在中國再去創造一個拼多多，有可能嗎？

也許這種模式到其他國家去，可能還有很多機會。

這個系統也是我們做品牌和做企業的人無法去改變的，只能是”把握機會，順勢而為“。這里就不多講了。

系統就先講到這里。最后說明一下，以上只是讓大家便于理解才這么分類，而在實際的商業環境中，并沒有想象這么簡單。但是目的在于，你不要過于單方面看待品牌或企業的成敗，也要看這個企業背后的系統結構。

二、時間

用動態的角度去看待當下的品牌成敗。

講完了系統，分析一個品牌的成敗，還有一個重要的緯度：時間。

如果你剛起步，那么不要看這個品牌現在做了什么，要看這個品牌當時是怎么做起來的。

就像前面說的海底撈和阿里巴巴這些大的品牌和企業，他們最初發展的時候是怎么做起來的，當時為什么要這么做？這個可能更具備參考的價值。

時間不只是過去，還有現在和未來。我們就從這三個角度聊聊這個時間緯度看品牌的成敗。

1、過去

最近在朋友圈里，相信很多人都被一個企業和人刷屏了——阿里巴巴和馬云。因為2019年9月10日這天是阿里20周年慶典，也是馬云的董事局主席的卸任。

當然，對于馬云卸任還是退休的事我們就不再說了。如果非要拿阿里巴巴來研究的話，我們最好要從過去到現在的時間發展來看待。

比如1999年那個時候的宏觀市場系統和現在的不一樣，而且那個時候的互聯網泡沫也不知道死掉了多少像阿里巴巴這樣的企業，然后阿里巴巴在那個時間又做了什么關鍵性的事情，背后的企業系統是怎樣的（比如馬云的戰略能力、團隊的能力和企業文化、融了多少錢等）。

從過去的時間里看阿里的發展，你就會明白，阿里能獲得現在的成就，并不是其他人隨便就能模仿的。

阿里這個例子太大了。那么說回一個比較小的，就說你看了別人開了燒烤店很賺錢（比如成都的木屋燒烤），你也開一家燒烤品牌。但是你卻為什么沒有賺錢。

你就看看別人當時進來這個商圈的時間，那個時候的系統狀況是怎樣的，別人最開始是怎么做的——當時木屋燒烤把燒烤這個品類從街邊攤搬進比較干凈的餐廳，甚至進入商超等，這其中很重要就是吃到了渠道的紅利。這樣的例子還有西貝，也是最早一批進入購物中心，吃到了當時的宏觀市場系統的渠道紅利。如果你也學木屋燒烤這樣做，至少你看看當時的系統環境。

明白了這些，你再去制定自己的品牌戰略就會少走很多彎路。

所以，研究一個品牌，也要用歷史學家的角度研究。

2、現在

這個就是看看現在這個品類和品牌發展到了哪個階段。

比如手表這個品類發展從衰落到現在又用新的方式崛起，比如從過去的滿足”看時間多少點“的需求到現在的”裝飾品、身份象征“等需求。所以手表這個品類階段就不再是過去的階段，如果你要做這個品類的品牌，這些品類的發展階段你要分析。

還有就是你要研究的品牌的發展階段，比如這個品牌現在這個時間是剛起來呢，還是已經各方面很完善了，還是快要衰落了？然后，再看它的系統結構，你會更加客觀一些看待它目前的成就。

3、未來

研究一個品牌現在在干什么，也要分析它未來想干什么，也就是它的戰略目的是什么。

比如說你看到有些企業為什么會做一些現在看起來不賺錢的事情呢？企業的目的不是為了盈利嗎？

那是因為有些品牌或企業在做一些未來更賺錢的事情，哪怕現在不賺錢（前提條件是現在不賺錢也餓不死）。比如京東當時自建物流這件事，燒了很多錢依然在堅持，如果你在當時分析，應該分析京東未來想干什么才讓它現在做件事，或者它現在做這件事是未來想走什么樣的戰略規劃。如果你也是做類似的品牌，就可以提前調整你的策略。

哪怕你對面的那個看似乎不賺錢的店在天天免費送菜，有可能人家是為了制造排隊現象，未來做加盟賺錢呢。